L’importance de l’expérience Client

Le financement de crédit automobile (LOA, LLD) est systématiquement proposé par les marques, via une filiale de financement : une « captive » ; il constitue à la fois un service facilitant la vie du client, un levier de conquête et de fidélisation donc d’expérience client et une source de CA essentielle pour les groupes automobiles.

Dans ce cadre, l’offre de crédit constructeur est devenue un enjeu majeur pour les marques sur le plan commercial, marketing, et de la Gestion de la relation Client. C’est également aujourd’hui, le modèle de financement privilégié par les clients, et qui accompagne le passage aux véhicules hybrides ou électriques.

Cependant, l’intégration et la gestion de ce service dans l’éco système d’une marque automobile et de son réseau de concessionnaires n’est pas simple et peut devenir une source importante d’insatisfaction pour les clients :

• Différences marquées entre culture de l’automobile et culture du crédit, qui génèrent des phénomènes de contradiction et de dissonance dans les relations entre clients, marque, concessions et organisme de crédit.
• Défaut d’alignement d’image, et de niveau de prestations entre la marque et son service de financement.
• Génération d’irritants dans le parcours Client qui ont un impact sur l’image et la fidélité à la marque : une mauvaise gestion du financement par la Captive peut ainsi contribuer à une érosion sensible du portefeuille clients de la marque automobile.

Plusieurs sources permettent d’alerter une direction sur le dysfonctionnement d’un service, qu’il s’agisse de la dégradation de la satisfaction Client, de l’érosion du portefeuille Client, des remontées des équipes internes ou du réseau de concessionnaires. Pour autant, elles ne permettent pas d’identifier précisément l’ensemble des problèmes, et encore moins de définir un plan d’action efficace.

Pour cela, la réalisation d’une étude par un organisme tiers est sans conteste, le levier le plus efficace pour obtenir une remontée de l’ensemble des problèmes qui se posent et un diagnostic clair des problématiques à résoudre.

L’insatisfaction Client résulte toujours de plusieurs facteurs

Si une hirondelle ne fait pas le printemps, un incident ne fait pas l’insatisfaction Client. L’insatisfaction Client ne repose jamais sur des incidents isolés, mais résulte toujours de l’accumulation de plusieurs facteurs qu’il s’agit de déterminer.

Les points de rupture dans la relation peuvent cumuler plusieurs causes :

• Des incidents mal gérés faute d’avoir été anticipés, faute d’initiative ou faute d’y accorder l’importance qu’ils requièrent…
• Des procédures de gestion techniques des contrats inadéquates.
• Une carence d’outils de CRM efficaces.
• Une formation insuffisante des équipes à la gestion de la relation Client.
• Une organisation défaillante des services impliqués….

Bien souvent, ces différents facteurs de dysfonctionnement sont liés et se renforcent mutuellement. Il ne s’agit donc pas de simplement les identifier et de tenter de les résoudre un à un, mais de comprendre également la logique globale qui préside à la dégradation de l’Expérience Client.

Dans ce cadre, l’étude du Parcours Client apporte les clés de compréhension des dysfonctionnements ; couplée avec des Workshops internes, elle permet de délivrer des solutions robustes et durables à l’essentiel des problèmes rencontrés.

Enfin, il s’agit également de tenir compte du contexte concurrentiel et de l’évolution des attentes Clients. Dans le cas d’espèce, les offres de financement concurrentes sont toujours plus efficaces et attractives, tandis que le référentiel de qualité de service des clients est toujours plus exigeant. Un décrochage par rapport au marché peut être rapide et difficile à rattraper, et une veille active et continue n’est pas inutile à mettre en place pour être réactif.

Quel dispositif d’étude de l’Expérience Client ?

Les objectifs de la marque étaient clairs :

• Identifier les « Pain Points » du parcours Client et aligner les outils du back office avec les attentes et les besoins des clients.
• Améliorer le niveau de prestation du service de financement à la hauteur des attentes Client et en phase avec l’image de la marque.
• Définir et hiérarchiser les solutions opérationnelles à mettre en place en termes d’organisation, de procédure et de comportement des équipes pour effacer les irritants Client.
• Déterminer une politique globale et pro-active de Satisfaction Client.

Dans ce contexte, la méthodologie retenue reposait sur :

• La définition des personas les plus stratégiques pour la marque.
• Une phase d’interviews en face à face de 50 clients répartis sur chaque étape du parcours Client : Achat du véhicule et souscription d’un crédit / suivi et gestion durant la vie du contrat (avec ou sans évènement concernant le véhicule ou le financement) / fin du contrat (avec restitution, renouvellement ou rachat du véhicule). Ces entretiens se tiennent à la fois en concession (phase d’achat, de souscription, de livraison ou de restitution du véhicule) et à domicile (lieu de conservation des documents et de gestion de la vie du contrat).
• 10 entretiens auprès de clients perdus et de prospects non transformés.
• Une étude quantitative de satisfaction Client sur une trentaine d’items identifiés dans la phase qualitative, pour pondérer les différents facteurs, analyser leur distribution en fonction des profils Clients, et faire émerger une nouvelle segmentation plus efficace.
• L’observations des process et des entretiens en face à face avec les équipes en Front Office et en Back Office. 25 entretiens en face à face avec les gestionnaires des dossiers, les chefs de vente, les vendeurs, les chefs d’atelier, les directeurs de services et patrons de concession.
• L’animation d’ateliers de design des Parcours Client et des solutions avec les équipes et les directions concernées.
• Une phase d’A/B testent des solutions mises en place.

Last but not least, rappelons si besoin était, que l’étude de l’expérience Client doit autant s’appuyer sur l’écoute des collaborateurs que sur celle des clients. C’est une conviction frappée au droit du bon sens et forgée par l’expérience des nombreuses études que nous avons menées sur cette problématique. En effet, l’expérience des collaborateurs concernant la gestion de la relation Client et des process opérationnels contribue également et sensiblement à identifier ce qui fonctionne ou dysfonctionne, en regard du discours des clients. Leur expérience, sinon leur expertise, permettent de mettre en perspective les retours Clients, mais aussi de générer des idées d’amélioration. Au-delà, ce volet « interne » renforce l’adhésion des collaborateurs à la démarche et aux évolutions nécessaires, fussent-elles parfois difficiles quand, par exemple, elles impliquent des changements de pratiques ou génèrent temporairement des boucles de rétroaction négatives sur les process « Métiers ».

Quels résultats d’étude sur l’expérience Clients ?

La cartographie du parcours Client permet d’identifier les points forts et les points faibles de l’offre et de la gestion de la relation aux différentes étapes de la vie des contrats. Le parcours client est tellement ancré dans l’économie que même les sites institutionnels en parlent !

L’ensemble des points de dysfonctionnement sont alors identifiés, cartographiés sur le parcours Client, et mesurés. Ils peuvent relever, entre autres, de différentes catégories :

• Déficit d’information, de conseils et d’accompagnement spécialisé et personnalisé en concession.
• Incidents de procédure : non-respect des délais contractuels erreur de prélèvement…
• Défaut d’écoute des clients ou de réactivité relative à un questionnement ou un problème.
• Pas de proactivité dans l’anticipation de la fin du contrat.
• Défaut de reconnaissance de clients « VIP » très engagés et fidèles à la marque et/ou au concessionnaire : si techniquement, il s’agit de gérer des dossiers, commercialement, il s’agit de gérer des relations Client !…

C’est l’accumulation de ces problèmes et incidents qui dégrade la relation, l’image de la marque et qui aboutit à terme, à une perte potentielle de 25 à 33% des clients non-renouvelant.

Enfin, la confrontation avec les attentes Clients est évidement importante en regard des insatisfactions exprimées :

• Besoin d’un interlocuteur dédié au sein de la Captive.
• Prises de contacts (mail, courrier, invitations…) personnalisées, respectueuses et plus régulières durant la vie du contrat.
• Reconnaissance de la fidélité et gratifications associées…

L’appropriation des résultats d’étude et la conduite du changement

L’expérience Client constitue un enjeu majeur pour l’entreprise, et cette problématique concerne tous les services, du Front Office au Back Office. Il est donc essentiel de mettre en place en amont, un « comité de pilotage » réunissant les différentes parties prenantes et qui permette :

• Une optimisation de l’efficacité opérationnelle en termes de réalisation de l’étude et de gestion de la conduite du changement.
• La mobilisation et la contribution active des différents services concernés à la réalisation de la phase d’étude en interne.
• Leur adhésion à une démarche de fond dont ils sont des contributeurs actifs.
• Une meilleure appropriation des résultats par les équipes et une plus grande adhésion aux évolutions.

En aval, reste à mettre en musique les résultats de l’étude…

Dans le cas de cette étude pour une Captive, le partage des résultats des différentes phases d’études a systématiquement donné lieu à des workshops à différents niveaux pour définir une stratégie globale à mettre en œuvre, et implémenter les recommandations les plus immédiatement efficaces. Au-delà de leur aspect opérationnel, le partage des résultats avec toutes les parties prenantes et la mise œuvre des workshops ont constitué un puissant lever d’adhésion à la démarche et de mobilisation des équipes.

Néanmoins, l’étude ouvrait d’autres perspectives en pointant d’autres leviers efficaces pour améliorer l’expérience Client, mais dont la mise en œuvre réclamait plus de réflexion et de temps. Nous avons donc accompagné la marque sur une partie de ces chantiers :

• La refonte des outils de mesure de la satisfaction Clients selon de nouvelles modalités et couplée avec la segmentation Client.
• La mise en place d’un fichier national centralisé des clients permettant d’opérer un suivi optimal au niveau national (historique des contrats, des incidents, services et offres personnalisés, identification des VIP par système de carte…).
• La conception de process et de supports de communication didactiques sur les contrats et les services associés.
• La mise en place d’un plan de formations des équipes Front et Back Office à la gestion de la relation Client.

A l’heure où LOA et LLD se généralisent et où la concurrence entre Captives, organismes bancaires et de crédit est féroce sur les offres, l’expérience Client devient un levier de différenciation, de conquête et de fidélisation essentiel. Ne pas lui accorder une importance centrale serait une faute stratégique.

Plus globalement, l’étude de l’Expérience Client de cette Captive, a fait apparaître d’autres enjeux stratégiques qui ne se limitent pas au seul cas des marques automobiles, mais qui pourraient être appliqués à l’ensemble des secteurs d’activités qui proposent des solutions de crédit et de financement. En effet, ces structures sont bien souvent considérées comme de simples fonctions supports, alors même qu’elles ont la capacité à jouer un rôle essentiel dans la gestion de la relation Client, la fidélisation et finalement, l’image de la marque ; à l’inverse, et à défaut d’une attention suffisante accordée à leur articulation avec la marque, leur organisation ou leur rôle dans la relation Client, elles peuvent générer des effets négatifs importants sur l’image de la marque et de son offre.

Pour aller plus loin

Une génération exigeante

Comment définir un « jeune » en marketing générationnel ? Génération, Y, Z , 15-25 ans, toutes les classifications sont employées pour tenter de cerner ce profil. Plutôt que de débattre sur des critères d’âge (l’âge étant par définition relatif ! une personne n’a pas le même âge physiologique et le même âge psychologique), il faut tenter de trouver des points communs générationnels.

Parmi ces jeunes générations, on peut constater que :

• « Ils » adhèrent à la publicité créative, permettant l’expression d’émotions, d’amusement, ou générant du lien. « Ils » ne sont plus passifs face à celle-ci, et ne consomment plus comme pouvaient le faire les générations pré-internet. La publicité est ainsi davantage un relai ayant vocation à faire rêver, discuter, voire donner envie de partager, qu’un moyen de capter du temps de cerveau disponible, pour reprendre une célèbre expression.

• La marque repère et le lien avec la marque sont encore plus essentiels qu’auparavant. Il faut réussir à établir une certaine connivence, également sur un laps de temps assez régulier.

• Le cross media est devenu incontournable : dans un monde dans lequel la télévision perd sans cesse du terrain, l’utilisation des réseaux sociaux au sens large (en incluant Youtube et Instagram) devient une condition sine qua non pour investir cette cible.

• Mais aussi, « Ils » refusent le média publicitaire omnipotent, le matraquage, sont de plus en plus sensibilisés au respect de leurs droits et vie privée. L’immiscions du publicitaire dans le domaine de l’intime est à proscrire (suivi par sms, appels réguliers). De même, ces générations sont à présent sensibilisées à la communication, qu’elle soit digitale ou non, et au marketing, puisqu’ils ont de facto grandi à travers l’évolution de ces champs. Les communications superficielles, empruntées, scriptées, seront immédiatement mises à mal par de fins utilisateurs des différents supports publicitaires.

Caractéristiques des jeunes générations

Ce tour d’horizon de ce qui rassemble, du point de vue marketing, les générations Y, Z voire dans une plus large mesure, ceux que l’on qualifierait de « jeunes » permet déjà de comprendre que le travail de l’entreprise sera un travail d’orfèvre : du sur-mesure, toujours plus de sur mesure, tant dans la construction des parcours clients que dans l’approche cross canal.

Des générations connectées

Mondialement connectées même ! Consommateurs depuis l’enfance, les jeunes adultes tiennent une partie de leur identité de l’acte de consommation, au travers de leurs usages, mais également des représentations qu’ils associent à l’acte de consommation. Internet permet à tout un chacun de se forger une opinion sur un produit (comment en effet choisir son smartphone ? Premier réflexe : direction les forums, tests et avis des consommateurs !).

Les jeunes de 18 à 35 ans, pour prendre ce terme dans son acception la plus large, sont dans une recherche de plaisir immédiat, sans forcement prendre en compte l’obsolescence de plus en plus programmée du produit qu’ils achètent (quitte à devoir le renouveler d’année en année).

Satisfaire ce bond temporel vers l’immédiat dans l’acte d’achat est un enjeu majeur : il n’est plus seulement question de promouvoir une marque, mais bel et bien de gérer tout l’aspect logistique permettant d’avoir cette marque à portée, rapidement, et parfois sans même avoir à bouger de chez soi. Le produit doit être personnalisable, la comparaison des offres est redoutablement aisée sur internet ce qui constitue un cocktail compliquant considérablement la tâche d’une entreprise souhaitant investir cette cible. Ce goût presqu’impulsif pour l’instantané est à mettre en rapport avec la culture du partage, partage d’un pan de son identité, notamment via les réseaux sociaux.

Nouvelles pratiques…nouveau plan.

Teasing viral, street marketing, street art, …autant de nouvelles pratiques apparues avec ces générations et se rependant comme une trainée de poudre. Fini le marketing à papa se contentant d’investir l’essentiel d’un plan dans un ou deux supports télévisés. On parle aujourd’hui de plan média, dans le but de viser à la synergie.

Cette synergie doit se faire dans la cohérence. Pour parvenir à celle-ci :

• On fixe des objectifs de campagne : commerciaux, de notoriété, d’image, …
• On définit correctement la cible en tenant compte, via une campagne de planning stratégique, des habitudes, représentations et pratiques de celle-ci
• On sélectionne les médias les plus à même de toucher cette cible, en les insérant dans une véritable démarche de cross-canal : ce qui est vrai sur le site web doit également se retrouver sur les réseaux sociaux, sans oublier la logistique et l’accueil magasin ou encore les RP.
• On n’hésite pas à utiliser de nouvelles techniques pour bousculer l’ordre synergique : buzz marketing (un message publicitaire puissant et déstabilisant), street marketing, teasing, sites événementiels à la durée de vie programmée, communautés et leaders d’opinion sur les réseaux sociaux ou même sur certains forums bien ciblés (car oui, ces générations seront vos meilleurs ambassadeurs pour peu que vous sachiez vous adresser à elles !).

En conclusion, le marketing à destination des jeunes développe leur rapport à leur identité. Près de 72% des jeunes pensent que la consommation doit les rendre plus heureux ou meilleurs ( source : The Intelligence Group). Les parcours de vie (du début des études aux premiers salaires et à l’installation en couple) rythment le quotidien d’une cible par essence zappeuse et mouvante. Comprendre et dessiner ces parcours en incluant une visée anthropologique des cycles peut permettre de répondre au mieux à la catégorisation et attraction de cette cible si importante.