Expérience Client : comment la placer au cœur de l’identité et de la stratégie de l’entreprise ?

Pourquoi repenser l’Expérience Client ?

La crise de la Covid-19 a profondément impacté les entreprises, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activités, avec des conséquences économiques et sociales délétères qui risquent de perdurer bien au-delà de la durée de la pandémie.

Parallèlement, elle a initié des changements majeurs des aspirations, des pratiques et des comportements des consommateurs, notamment dans leurs rapports aux produits et aux marques, soit qu’elle ait accéléré des tendances déjà à l’œuvre, soit qu’elle ait initié des bouleversements nouveaux et radicaux.

Ces changements viennent s’inscrire dans un environnement en pleine mutation, qui nourrit le référentiel des consommateurs et augmente leur niveau d’exigence vis-à-vis des marques :

• Le comportement éthique de la marque, ses engagements sociétaux et environnementaux deviennent des leviers fédérateurs essentiels auprès des consommateurs, en particulier auprès des générations Y et Z. La mission et la vision de la marque doivent transcender son offre de produits ou de services, et s’incarner dans des actions concrètes perceptibles dans la relation avec le client. La confiance se gagne dans la durée par un engagement commun, participatif et qui construit de l’affinité et de la préférence. Il ne s’agit pas simplement d’un enjeu d’image et de communication, mais de prouver l’engagement de la marque aux étapes pertinentes de la relation Client.
• Les standards d’une Expérience Client réussie sont désormais relativement élevés, et se fondent sur les meilleures expériences vécues tous secteurs d’activité confondus. Dans ce cadre, la comparaison pertinente ne se fait plus avec les concurrents directs de l’entreprise, mais avec les meilleurs référents de l’Expérience Clients.

A quelles exigences l’Expérience Client doit-elle répondre ?

Parmi ces évolutions qui interrogent directement les entreprises et les organisations, l’Expérience Client revêt un rôle central qui doit désormais répondre à trois exigences fondamentales :

• L’exigence de sens : la marque, comme les produits ou les services qu’elles propose, sont porteurs de sens pour les consommateurs / usagers. Ce rôle fondamental est sensiblement renforcé par la crise, et constitue une tendance lourde en plein développement. La clarification de la mission de la marque et l’expression de son engagement (développement durable, éthique, responsabilité sociale et environnementale…) deviennent plus que jamais les piliers de la confiance et de la loyauté des consommateurs. 82% des consommateurs souhaitent des engagements plus clairs et transparents des marques (sondage Agalma 06 / 2021 sur 1000 personnes représentatives de la population française).
• L’exigence de Care : le souci du consommateur / usager et l’attention à « l’Autre » (RSE, environnement…) doivent transparaître dans toute la chaine de valeur de l’entreprise, que ce soit dans les propositions de services ou de produits, dans les modes d’interaction proposés avec la clientèle, ou dans l’expression de l’identité, des valeurs et de la vision de la marque. Plus que jamais, les entreprises et les organisations sont invitées à adopter une posture de sollicitude vis-à-vis de leur environnement (clientèle, partenaires, salariés…).
• L’exigence de qualité : la qualité des produits, des services mais aussi des interactions avec la marque nourrit fondamentalement la confiance dans la marque. Cependant l’exigence ne porte plus seulement sur le respect de normes, de labels ou de process certifiés, mais sur une qualité perçue qui doit répondre à un niveau de qualité attendu à chaque étape de l’usage du produit / service et de la relation avec la marque.

Comment repenser globalement l’entreprise autour de l’Expérience Client ?

Pour répondre à ces exigences nouvelles ou renforcées par la crise Covid19, les entreprises et les organisations doivent adopter une démarche globale centrée sur l’Expérience Client, qui dépasse largement le cadre de la Customer Experience (CX) ou de la User Expérience (UX). En effet, si l’attention à l’Expérience Client n’est pas nouvelle, et fait l’objet de multiples programmes d’optimisation (cartographie et/ou digitalisation des Parcours Clients, CRM, Data Driven process…) les enjeux ne se limitent plus aux canaux et points de contact avec les prospects et les clients, à chacune des étapes de conversion ou de fidélisation, mais plus globalement aux process d’innovation ou de production et de livraison, à la plateforme de marque, à l’organisation de l’entreprise, à la gestion de ses ressources humaines, et à son business model…

Cette démarche globale est efficace pour initier ou pérenniser une croissance durable, mais elle doit s’opérer en continu et réclame des investissements, du temps, des expertises multiples, des dispositifs de mesure et des outils de pilotage… Elle réclame également une transformation culturelle et l’émergence d’un nouvel état d’esprit dans tous les compartiments de l’organisation, qui supposent des formations, une adhésion et une implication importantes des équipes sur toute la chaine opérationnelle.

Quels principes adopter et quels écueils éviter dans l’organisation de l’entreprise autour de l’Expérience Client ?

Placer l’Expérience Client au cœur de l’entreprise et de ses stratégies de développement suppose de définir des objectifs, des moyens et un plan de marche :

1/ Mettre en place un comité de pilotage qui assurera dans la durée, une gestion de projet rigoureuse et surtout collaborative, impliquant l’ensemble des services et pas simplement le Front Office. Au-delà de sa fonction de pilotage, il doit être un véritable pôle d’animation et de diffusion de la culture Client au sein de l’entreprise.

2/ Impliquez l’ensemble des collaborateurs. Il ne saurait y avoir une bonne Expérience Client sans que l’ensemble des collaborateurs ne partagent une même culture du Service Client, et n’adhèrent aux objectifs. Tous les services et tous les niveaux hiérarchiques sont concernés, qu’il s’agisse de fonctions du Front Office ou du Back Office, qui participent toutes à la bonne réalisation du Parcours Client. Pour cela, formation et partage des objectifs sont nécessaires mais pas suffisants ; ils doivent être accompagnés d’un alignement de toute l’organisation au bénéfice du Parcours Client, notamment en supprimant les silos, en établissant des synergies entre les services, et en engageant chaque collaborateur à réfléchir par lui-même à la manière d’améliorer l’accompagnement et le service au client.

3/ Ecoutez vos clients en continu afin de pouvoir évaluer la qualité de l’Expérience Client et vous adapter rapidement à l’évolution de leurs attentes. Plusieurs dispositifs peuvent être mis en place :

• Un Chabot vous permettant de recueillir les réactions et les questions de vos clients en temps réel.
• L’analyse des questions les plus fréquemment consultées sur un FAQ dynamique, et des questions Clients les plus fréquemment posées.
• L’envoi systématique d’un questionnaire simple et rapide d’évaluation/notation de la satisfaction après un contact ou une opération.
• L’analyse des Avis Clients postés ou enregistrés par le SAV.
• Des phases d’études périodiques et approfondies de la satisfaction de vos clients et de leurs parcours. Plusieurs dispositifs d’études peuvent être mis en place :
• Des études qualitatives, sur la base d’entretiens individuels en face à face, de Focus Groups, de Forums Online de longue durée ou de communautés de clients, qui permettront d’analyser finement les Parcours Clients, d’identifier les Pain Points et les éléments d’enchantement, et de définir des solutions pour optimiser l’Expérience Client.
• Des études quantitatives sur un échantillon de clientèle robuste et représentatif en fonction de votre segmentation Clients qui permettront de pondérer les résultats de la phase qualitative.

4/ Ecoutez vos collaborateurs en continu. Les feedbacks des collaborateurs sont une source d’information incontournable pour l’amélioration de l’Expérience Client ! Mettez en place des consultations régulières de chaque service pour identifier les points critiques et les idées d’optimisation. Les retours des services directement au contact comme le SAV ne sont pas les seuls à être importants ; les services commerciaux ou impliqués dans la gestion des interfaces digitales, la livraison, ou la gestion des comptes clients disposent aussi d’informations importantes sur l’Expérience Client.

5/ Construire votre Customer Journey Map et vos Personas. Le Customer Journey Map, ou cartographie du Parcours Client, rend compte de l’ensemble des parcours que suivent vos clients, aussi bien en amont et en aval de l’achat, que pendant l’achat. Il répertorie l’Expérience Client à chaque moment et point de contact avec l’entreprise, et synthétise à chaque étape, ce qu’il pense, ce qu’il ressent et les actions qu’il réalise. C’est un outil stratégique puissant et indispensable pour comprendre et optimiser en continu le Parcours Client. Il se construit de manière collaborative avec le concours de tous les services de l’entreprise (qu’ils soient ou non au contact des clients) et bien souvent, avec l’appui d’un expert extérieur, rompu à la méthode et à l’animation des réunions internes pour élaborer cette cartographie.

Bien entendu, les Parcours Clients sont différents en fonction de la typologie de votre clientèle.

6/ Définir votre stratégie et la déployer. La définition de la stratégie s’articule en deux étapes distinctes : la phase de cadrage, en amont du projet,

7/ Evaluer les résultats de votre stratégie afin de de mesurer l’atteinte de vos objectifs et d’en définir de nouveaux. C’est évidemment une phase importante qui permet à la fois d’ajuster en continu le dispositif ou les process, et bien sûr d’impliquer les équipes en partageant les résultats. Choisissez vos indicateurs, comme par exemple :

• Le Net Promoter Score (NPS Relationnel et NPS Transactionnel) : le NPS Relationnel permet d’évaluer la qualité globale de la relation que le client entretient avec la marque dans la durée ; c’est un indicateur du degré de fidélité et de recommandation tandis que le NPS Transactionnel est plus spécifique de la satisfaction du client à une étape clé de la relation avec la marque (commande, livraison, service Client…). Ils ont chacun leur intérêt, mais leur utilité et leur mise en œuvre sont différentes. A cet égard, consultez l’article de Diduenjoy https://blog.diduenjoy.com/npsrelationnel-npstransactionnel
• Le Customer Effort Score 2.0 (CES 2.0) qui mesure l’effort fourni par le client dans la résolution de son problème.
• La Customer Satisfaction (CSAT) qui constitue une mesure simple et relativement intuitive de la satisfaction.

La combinaison de ces différents indicateurs vous permettra de disposer d’une première vision de la qualité de l’Expérience Client et d’identifier des pistes d’optimisation. Néanmoins, la mesure du succès de la stratégie engagée et des actions mises en place n’est pas exempte de difficultés :

• Risques liés aux « Vanity metrics » en considérant comme « satisfaits » des clients « plutôt ou assez satisfaits » : le principal objectif de ce type d’étude est d’évaluer la satisfaction et d’identifier les pistes d’optimisation ; il ne devrait pas être prioritairement de communiquer sur une « exceptionnelle » satisfaction Client, ou alors secondairement et quand cela est parfaitement justifié.
• Risques associés à une « falsification » des mesures, comme par exemple, après un contact, la demande systématiquement faite au client par un employé ou un sous-traitant, de donner la note la plus élevée possible. Cette pratique est très loin d’être anecdotique, en particulier quand une prime importante est associée au score individuel des employés. Dans ce cas, la mesure de la satisfaction est polluée par une problématique de management ; non seulement les indicateurs ne sont plus du tout fiables, mais l’impact sur l’image de l’entreprise peut être tout à fait délétère dans la durée.

Au-delà, des phases d’études Ad Hoc qualitatives conduites auprès des clients comme des équipes en interne (réunions de groupe, entretiens en face à face, forums online, workshops…), permettent une évaluation beaucoup plus précise de l’atteinte des objectifs une fois la stratégie mise en œuvre et les dispositifs déployés, et d’identifier les mesures correctives éventuelles à apporter.

Cependant, au-delà des méthodes et des mesures, placer l’Expérience Client au cœur de la stratégie et de l’identité de l’entreprise, est avant tout un défi humain : convaincre l’ensemble des collaborateurs de s’investir dans la démarche.

Quels fondamentaux pour recentrer l’entreprise sur l’Expérience Client ?

Quelques soient la méthode mise en œuvre et l’organisation adoptée, le défi majeur à relever dans le recentrage de l’entreprise sur l’Expérience Client, est avant tout culturel. Il s’agit d’impliquer et de faire adhérer chaque service et chaque collaborateur de l’entreprise, à une philosophie et à une démarche Customer Centric, pour proposer le meilleur service et le meilleur accompagnement possible des clients. Le succès de la démarche repose d’abord sur des qualités humaines et des valeurs partagées :

• L’empathie et la bienveillance envers les clients et au sein de l’entreprise.
• Les qualités d’écoute.
• L’implication et la volonté de toujours faire mieux, d’être attentif aux détails et de rechercher l’Enchantement Client.
• La mobilisation et la créativité pour proposer des solutions d’amélioration de l’Expérience Client.

Mettre en place la transformation de l’Expérience Client est donc autant un défi technique qu’une aventure humaine collective. Agalma est prêt à vous accompagner dans cette révolution.

Pour aller plus loin : Comprendre le consommateur