Expérience Client : comment la placer au cœur de l’identité et de la stratégie de l’entreprise ?

Pourquoi repenser l’Expérience Client ?

La crise de la Covid-19 a profondément impacté les entreprises, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activités, avec des conséquences économiques et sociales délétères qui risquent de perdurer bien au-delà de la durée de la pandémie.

Parallèlement, elle a initié des changements majeurs des aspirations, des pratiques et des comportements des consommateurs, notamment dans leurs rapports aux produits et aux marques, soit qu’elle ait accéléré des tendances déjà à l’œuvre, soit qu’elle ait initié des bouleversements nouveaux et radicaux.

Ces changements viennent s’inscrire dans un environnement en pleine mutation, qui nourrit le référentiel des consommateurs et augmente leur niveau d’exigence vis-à-vis des marques :

  • Le comportement éthique de la marque, ses engagements sociétaux et environnementaux deviennent des leviers fédérateurs essentiels auprès des consommateurs, en particulier auprès des générations Y et Z. La mission et la vision de la marque doivent transcender son offre de produits ou de services, et s’incarner dans des actions concrètes perceptibles dans la relation avec le client. La confiance se gagne dans la durée par un engagement commun, participatif et qui construit de l’affinité et de la préférence. Il ne s’agit pas simplement d’un enjeu d’image et de communication, mais de prouver l’engagement de la marque aux étapes pertinentes de la relation Client.
  • Les standards d’une Expérience Client réussie sont désormais relativement élevés, et se fondent sur les meilleures expériences vécues tous secteurs d’activité confondus. Dans ce cadre, la comparaison pertinente ne se fait plus avec les concurrents directs de l’entreprise, mais avec les meilleurs référents de l’Expérience Clients.

A quelles exigences l’Expérience Client doit-elle répondre ?

Parmi ces évolutions qui interrogent directement les entreprises et les organisations, l’Expérience Client revêt un rôle central qui doit désormais répondre à trois exigences fondamentales :

  • L’exigence de sens : la marque, comme les produits ou les services qu’elles propose, sont porteurs de sens pour les consommateurs / usagers. Ce rôle fondamental est sensiblement renforcé par la crise, et constitue une tendance lourde en plein développement. La clarification de la mission de la marque et l’expression de son engagement (développement durable, éthique, responsabilité sociale et environnementale…) deviennent plus que jamais les piliers de la confiance et de la loyauté des consommateurs. 82% des consommateurs souhaitent des engagements plus clairs et transparents des marques (sondage Agalma 06 / 2021 sur 1000 personnes représentatives de la population française).
  • L’exigence de Care : le souci du consommateur / usager et l’attention à « l’Autre » (RSE, environnement…) doivent transparaître dans toute la chaine de valeur de l’entreprise, que ce soit dans les propositions de services ou de produits, dans les modes d’interaction proposés avec la clientèle, ou dans l’expression de l’identité, des valeurs et de la vision de la marque. Plus que jamais, les entreprises et les organisations sont invitées à adopter une posture de sollicitude vis-à-vis de leur environnement (clientèle, partenaires, salariés…).
  • L’exigence de qualité : la qualité des produits, des services mais aussi des interactions avec la marque nourrit fondamentalement la confiance dans la marque. Cependant l’exigence ne porte plus seulement sur le respect de normes, de labels ou de process certifiés, mais sur une qualité perçue qui doit répondre à un niveau de qualité attendu à chaque étape de l’usage du produit / service et de la relation avec la marque.

Comment repenser globalement l’entreprise autour de l’Expérience Client ?

Pour répondre à ces exigences nouvelles ou renforcées par la crise Covid19, les entreprises et les organisations doivent adopter une démarche globale centrée sur l’Expérience Client, qui dépasse largement le cadre de la Customer Experience (CX) ou de la User Expérience (UX). En effet, si l’attention à l’Expérience Client n’est pas nouvelle, et fait l’objet de multiples programmes d’optimisation (cartographie et/ou digitalisation des Parcours Clients, CRM, Data Driven process…) les enjeux ne se limitent plus aux canaux et points de contact avec les prospects et les clients, à chacune des étapes de conversion ou de fidélisation, mais plus globalement aux process d’innovation ou de production et de livraison, à la plateforme de marque, à l’organisation de l’entreprise, à la gestion de ses ressources humaines, et à son business model…

Cette démarche globale est efficace pour initier ou pérenniser une croissance durable, mais elle doit s’opérer en continu et réclame des investissements, du temps, des expertises multiples, des dispositifs de mesure et des outils de pilotage… Elle réclame également une transformation culturelle et l’émergence d’un nouvel état d’esprit dans tous les compartiments de l’organisation, qui supposent des formations, une adhésion et une implication importantes des équipes sur toute la chaine opérationnelle.

Quels principes adopter et quels écueils éviter dans l’organisation de l’entreprise autour de l’Expérience Client ?

Placer l’Expérience Client au cœur de l’entreprise et de ses stratégies de développement suppose de définir des objectifs, des moyens et un plan de marche :

1/ Mettre en place un comité de pilotage qui assurera dans la durée, une gestion de projet rigoureuse et surtout collaborative, impliquant l’ensemble des services et pas simplement le Front Office. Au-delà de sa fonction de pilotage, il doit être un véritable pôle d’animation et de diffusion de la culture Client au sein de l’entreprise.

2/ Impliquez l’ensemble des collaborateurs. Il ne saurait y avoir une bonne Expérience Client sans que l’ensemble des collaborateurs ne partagent une même culture du Service Client, et n’adhèrent aux objectifs. Tous les services et tous les niveaux hiérarchiques sont concernés, qu’il s’agisse de fonctions du Front Office ou du Back Office, qui participent toutes à la bonne réalisation du Parcours Client. Pour cela, formation et partage des objectifs sont nécessaires mais pas suffisants ; ils doivent être accompagnés d’un alignement de toute l’organisation au bénéfice du Parcours Client, notamment en supprimant les silos, en établissant des synergies entre les services, et en engageant chaque collaborateur à réfléchir par lui-même à la manière d’améliorer l’accompagnement et le service au client.

3/ Ecoutez vos clients en continu afin de pouvoir évaluer la qualité de l’Expérience Client et vous adapter rapidement à l’évolution de leurs attentes. Plusieurs dispositifs peuvent être mis en place :

  • Un Chabot vous permettant de recueillir les réactions et les questions de vos clients en temps réel.
  • L’analyse des questions les plus fréquemment consultées sur un FAQ dynamique, et des questions Clients les plus fréquemment posées.
  • L’envoi systématique d’un questionnaire simple et rapide d’évaluation/notation de la satisfaction après un contact ou une opération.
  • L’analyse des Avis Clients postés ou enregistrés par le SAV.
  • Des phases d’études périodiques et approfondies de la satisfaction de vos clients et de leurs parcours. Plusieurs dispositifs d’études peuvent être mis en place :
  • Des études qualitatives, sur la base d’entretiens individuels en face à face, de Focus Groups, de Forums Online de longue durée ou de communautés de clients, qui permettront d’analyser finement les Parcours Clients, d’identifier les Pain Points et les éléments d’enchantement, et de définir des solutions pour optimiser l’Expérience Client.
  • Des études quantitatives sur un échantillon de clientèle robuste et représentatif en fonction de votre segmentation Clients qui permettront de pondérer les résultats de la phase qualitative.

4/ Ecoutez vos collaborateurs en continu. Les feedbacks des collaborateurs sont une source d’information incontournable pour l’amélioration de l’Expérience Client ! Mettez en place des consultations régulières de chaque service pour identifier les points critiques et les idées d’optimisation. Les retours des services directement au contact comme le SAV ne sont pas les seuls à être importants ; les services commerciaux ou impliqués dans la gestion des interfaces digitales, la livraison, ou la gestion des comptes clients disposent aussi d’informations importantes sur l’Expérience Client.

5/ Construire votre Customer Journey Map et vos Personas. Le Customer Journey Map, ou cartographie du Parcours Client, rend compte de l’ensemble des parcours que suivent vos clients, aussi bien en amont et en aval de l’achat, que pendant l’achat. Il répertorie l’Expérience Client à chaque moment et point de contact avec l’entreprise, et synthétise à chaque étape, ce qu’il pense, ce qu’il ressent et les actions qu’il réalise. C’est un outil stratégique puissant et indispensable pour comprendre et optimiser en continu le Parcours Client. Il se construit de manière collaborative avec le concours de tous les services de l’entreprise (qu’ils soient ou non au contact des clients) et bien souvent, avec l’appui d’un expert extérieur, rompu à la méthode et à l’animation des réunions internes pour élaborer cette cartographie.

Bien entendu, les Parcours Clients sont différents en fonction de la typologie de votre clientèle.

6/ Définir votre stratégie et la déployer. La définition de la stratégie s’articule en deux étapes distinctes : la phase de cadrage, en amont du projet,

7/ Evaluer les résultats de votre stratégie afin de de mesurer l’atteinte de vos objectifs et d’en définir de nouveaux. C’est évidemment une phase importante qui permet à la fois d’ajuster en continu le dispositif ou les process, et bien sûr d’impliquer les équipes en partageant les résultats. Choisissez vos indicateurs, comme par exemple :

  • Le Net Promoter Score (NPS Relationnel et NPS Transactionnel) : le NPS Relationnel permet d’évaluer la qualité globale de la relation que le client entretient avec la marque dans la durée ; c’est un indicateur du degré de fidélité et de recommandation tandis que le NPS Transactionnel est plus spécifique de la satisfaction du client à une étape clé de la relation avec la marque (commande, livraison, service Client…). Ils ont chacun leur intérêt, mais leur utilité et leur mise en œuvre sont différentes. A cet égard, consultez l’article de Diduenjoy https://blog.diduenjoy.com/npsrelationnel-npstransactionnel
  • Le Customer Effort Score 2.0 (CES 2.0) qui mesure l’effort fourni par le client dans la résolution de son problème.
  • La Customer Satisfaction (CSAT) qui constitue une mesure simple et relativement intuitive de la satisfaction.

La combinaison de ces différents indicateurs vous permettra de disposer d’une première vision de la qualité de l’Expérience Client et d’identifier des pistes d’optimisation. Néanmoins, la mesure du succès de la stratégie engagée et des actions mises en place n’est pas exempte de difficultés :

  • Risques liés aux « Vanity metrics » en considérant comme « satisfaits » des clients « plutôt ou assez satisfaits » : le principal objectif de ce type d’étude est d’évaluer la satisfaction et d’identifier les pistes d’optimisation ; il ne devrait pas être prioritairement de communiquer sur une « exceptionnelle » satisfaction Client, ou alors secondairement et quand cela est parfaitement justifié.
  • Risques associés à une « falsification » des mesures, comme par exemple, après un contact, la demande systématiquement faite au client par un employé ou un sous-traitant, de donner la note la plus élevée possible. Cette pratique est très loin d’être anecdotique, en particulier quand une prime importante est associée au score individuel des employés. Dans ce cas, la mesure de la satisfaction est polluée par une problématique de management ; non seulement les indicateurs ne sont plus du tout fiables, mais l’impact sur l’image de l’entreprise peut être tout à fait délétère dans la durée.

Au-delà, des phases d’études Ad Hoc qualitatives conduites auprès des clients comme des équipes en interne (réunions de groupe, entretiens en face à face, forums online, workshops…), permettent une évaluation beaucoup plus précise de l’atteinte des objectifs une fois la stratégie mise en œuvre et les dispositifs déployés, et d’identifier les mesures correctives éventuelles à apporter.

Cependant, au-delà des méthodes et des mesures, placer l’Expérience Client au cœur de la stratégie et de l’identité de l’entreprise, est avant tout un défi humain : convaincre l’ensemble des collaborateurs de s’investir dans la démarche.

Quels fondamentaux pour recentrer l’entreprise sur l’Expérience Client ?

Quelques soient la méthode mise en œuvre et l’organisation adoptée, le défi majeur à relever dans le recentrage de l’entreprise sur l’Expérience Client, est avant tout culturel. Il s’agit d’impliquer et de faire adhérer chaque service et chaque collaborateur de l’entreprise, à une philosophie et à une démarche Customer Centric, pour proposer le meilleur service et le meilleur accompagnement possible des clients. Le succès de la démarche repose d’abord sur des qualités humaines et des valeurs partagées :

  • L’empathie et la bienveillance envers les clients et au sein de l’entreprise.
  • Les qualités d’écoute.
  • L’implication et la volonté de toujours faire mieux, d’être attentif aux détails et de rechercher l’Enchantement Client.
  • La mobilisation et la créativité pour proposer des solutions d’amélioration de l’Expérience Client.

Mettre en place la transformation de l’Expérience Client est donc autant un défi technique qu’une aventure humaine collective. Agalma est prêt à vous accompagner dans cette révolution.

Pour aller plus loin : Comprendre le consommateur

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Pourquoi penser marketing digital

Le digital est omniprésent dans le quotidien de nombreux consommateurs et est désormais une composante essentielle du marketing. Il a bouleversé les règles traditionnelles en créant de l’immédiateté (dans le tracking, l’analyse, le delivery) mais aussi de la complexité : multiplication des points de contact avec le client.

Aussi, plus de 3 milliards de personnes sont aujourd’hui connectées, ainsi que 99% des entreprises françaises. Plus qu’une révolution, c’est un raz de marée. La présence en ligne comme le marketing online sont désormais des incontournables de toute stratégie marketing.

L’histoire

Internet a connu une histoire qui n’est pas de tout repos, et s’est construit en de multiples étapes :

– une première étape technologique, s’orientant vers l’interface homme-machine, conduisant à la création d’une bulle. Cette étape austère a vu émerger de nombreux concept, souvent inaccessibles aux profanes et au grand public.

– l’explosion de la bulle et le développement de la pensée centrée « utilisateur ». C’est la fin de l’enchantement et le début d’une nouvelle ère qui revient à un peu plus de rationalité : il s’agit à présent de concevoir un web qui se préoccupe des utilisateurs !

– l’avènement du web 2.0 c’est-à-dire l’implication et l’interactivité des utilisateurs. C’est ce web qui voit se développer les réseaux sociaux, le partage de contenu. Le web n’est plus simplement une interface homme machine à sens unique : chacun est libre d’interagir avec son prochain et de coconstruire en temps réel une expérience globale.

– une phase actuelle de croissance du mobile : le web est à présent partout et suit l’utilisateur toute la journée, jusque dans son intimité.

Lorsque l’on parle de marketing digital, plusieurs problématiques doivent être évoquées. La discipline est en constante évolution, avec des possibilités et champs nouveaux pour les acteurs (internautes consommateurs et entreprises). Le big data (collecte de milliers de données) a par exemple permis d’affiner les connaissances des cibles tandis que les outils de tracking (permettant de suivre l’activité des internautes) ont permis d’affiner davantage la connaissance de celui-ci et la réponse aux besoins qu’il exprime.

Un parcours client centré sur l’information

Elle est la première étape du parcours digital. En effet, le client est celui qui a une idée diffuse ou précise du produit qu’il recherche. L’information est la clé de voûte dans l’interaction entre un client potentiel et une entreprise. Pour construire une stratégie digitale solide, il faut être sûr que les actions en ligne servent les actions IRL. Ce qui a changé avec le digital, c’est que le client peut, à tout moment, faire ses propres recherches, et devenir un expert incontournable du produit ou du service qu’il sollicite ! Fin du simplisme commercial, fin d’une époque dorée dans laquelle on pouvait prospérer sans être attentif à sa politique de prix ou à son positionnement, tant que l’information ne parvenait pas au client….

Il faut ainsi bien comprendre que le digital, dans cet environnement, permet au client d’être acteur, le consomm’acteur.

Les objectifs du digital

On peut séparer les objectifs du digital en primaire et secondaire. Les premiers, au nombre de trois ou quatre pilotent le dispositif : ils sont la stratégie. Les seconds, découlent de la stratégie mise en place. Les KPI quant à eux doivent être des éléments mesurables grâce à des outils de tracking. Sur le web, l’objectif est de mesurer le parcours client. Ordinateur de bureau, smartphone ou tablette, multisupport : l’utilisateur a autant de moyen de connexion et peut parfois mettre longtemps à mûrir son achat (plusieurs jours).

La webanalyse est nécessaire au pilotage du dispositif marketing. Elle permet de comparer, évaluer les progrès réaliser d’une semaine à l’autre.

Le marketing digital est ainsi cette discipline qui a suivi l’évolution du web, et a su s’adapter pour suivre le parcours client online en mettant au cœur de son activité les enjeux que sont la mesure, la mise à disposition et le traitement de l’information.

Pour aller plus loin :

Notre parcours clients immobilier

Notre parcours clients assurance auto

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Le story telling

De l’importance du story telling

Qu’est ce qu’une histoire ?

Vue de loin, l’histoire est un « narrative » décrivant une série d’événement, fictionnels ou non.

Si l’on demande à n’importe quel enfant ce qu’il entend par « qu’est ce qu’une histoire », il trouvera rapidement une réponse. Alors qu’est ce qui différencie un bon narrative d’un mauvais ?

La réponse la plus évidente est le sens.  Les détails de l’histoire font son sens, qu’elle soit faite de mots, d’images ou de sons. Peu importe le format de sa « story », quand le message délivré fait sens pour son lecteur.

Le story telling montre au consommateur comment les autres personnes voient le monde, s’approprient le produit, leur usages et leurs représentations. Une fois cette perspective découverte, les histoires donnent le pouvoir de montrer et de délivrer un message sur une appropriation du monde par le consommateur.

Persuader

Un des usages les plus fréquents d’une bonne histoire est de persuader son auditoire.  Une bonne publicité persuade son spectateur de voir des choses selon le point de vue du publicitaire.

Le but est d’associer une imagerie puissante à des émotions fortes, guidant l’audience vers l’idée qu’elles ont un besoin à présent de consommer.

Le story telling est une technique puissante et implique des responsabilité éthiques de la part de celui qui l’utilise.

 

Story teller

Pour raconter une bonne histoire, il faut savoir poser son contexte, construire son climax, et élaborer sa résolution. Un exemple célèbre serait Le Seigneur des Anneaux, qui repose entièrement sur cette conception du problème/climax/deus ex machina résolvant la situation.

Dans un cadre marketing, il convient de poser la question du quand, des besoins, des causes, des variables du problème et des solutions.

On obtient alors cet algorythme

Quand [contexte], [acteur] a besoin de [besoins] mais se heurte à une limite [obstacle/probleme] qui cause [impact] ces limitations [severité]. Le produit apporte [variables] ces solutions [solution du probleme].

 

Le cycle de vie de l’histoire en story telling

La recherche marketing est la clé dans n’importe quel effort de production.

En effet, avant d’investir dans le développement, il faut d’abord déterminer quel est le besoin urgent de son client, si ce besoin est adressable par un marché, et si ce marché est prêt à payer pour apporter une solution au problème posé.

Structurer le problème posé requiert une méthodologie, et raconter le déroulement de cette méthodologie est l’essence du story telling.

Outre cet aspect de résolution du problème, il faut considérer également le principe d’attention. Il s’agit de capter celle-ci, de véhiculer des émotions.

Comme on peut le voir avec l’image ci-dessus, les plateformes telles que instagram, facebook ou youtube, dans lesquelles le contenu de type story-telling est prépondérant, attirent de plus en plus les marketers.

Les marques qui procédent à une narration ont plusieurs caractéristiques:

  • le client est un voyageur  qui s’implique progressivement
  • il y a une expression visuelle et graphique de la marque
  • la narration délivre une expérience sensorielle
  • la marque joue un rôle dans la vie quotidienne

La marque se voit distribuée un rôle, comme un personnage, et s’inclue dans la vie quotidienne du consommateur. Le procédé narratif déroule des actions, des événements, à travers un langage permettant le développement du récit. On parle ainsi de véritablement « réenchantement » (M.Maffesoli). D’un point de vue anthropologique, l’acte de consommation se substitue aujourd’hui aux institutions qui ont jadis permis l’enchantement du monde (religions, doctrines,…). Les personnes campant devant un Apple Store à la veille de la sortie d’un nouvel iphone en disent long sur l’état de ce réenchantement… La valeur émotionnelle associée à la marque est à son maximum, et le story telling devient celui du consommateur qui se créé un véritable rituel d’achat du produit en créant des espaces de convivialité et d’attente.

Selon Olivier Badot, « construire une expérience de réenchantement suppose de projeter le consommateur dans un univers holistique, grâce à des stimuli sensoriels, ce qui tend à modifier son état émotionnel et ses perceptions, à lui procurer une gratification » (Olivier Badot – le nécessaire réenchantement du consommateur?).

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Comprendre le consommateur

Il est très important pour un décideur marketing de comprendre précisément ses consommateurs. L’offre construite doit en effet s’adresser à eux de la façon la plus efficiente possible, en valorisant chaque segment du marché visé. Pour les comprendre, il faut découvrir et apprendre à connaître leur quotidien, leurs préoccupations, pratiques et représentations.

Qu’est ce qui influence un consommateur ?

Les décisions d’un consommateur sont profondément impactées par sa culture et sa classe sociale.

L’influence externe

Le culturel

La culture est un ensemble de représentations, croyance, normes, valeurs ou traditions acquises par un individu membre d’une société. Elle influence considérablement un acteur dans son choix de vie et ses comportements. La culture peut être produite et reproduite au sein de groupes sociaux tels que la famille, les institutions (école), et est transmissible. Un consommateur chinois, du fait de sa triple influence bouddhiste, confucianiste et taoïste, n’a pas le même référentiel qu’un consommateur européen.

Il existe des sous-cultures au sein même d’un ensemble culturel.

La classe sociale

Elle a de nos jours été souvent réduite au seul critère économique, mais elle il faut élargir cette définition. La classe social est un groupe relativement homogène, au sein duquel les individus partage un ensemble de valeur, mode de vie et intérêt.



Les leaders d’opinion

Un individu est souvent membre d’un groupe, sur lequel il exerce une influence, et réciproquement. Quand un individu entretient des relations directes avec d’autres membres de son groupe, et ce de façon récurrente, on parle de groupe primaire (famille, collègues, amis…). Quand ces contacts sont plus distanciés, on évoque alors le groupe secondaire. Il existe également des groupes de référence dans lesquels les individus ne se connaissent pas nécessairement, mais se reconnaissent entre eux (fanclub par exemple). Ainsi, le groupe est une notion stratifiée qui, à l’instar de la classe sociale, repose sur l’idée qu’une influence peut s’exercer : comportement, mode de vie, image de soi et d autrui.

Eric Vernette

Le groupe de référence, en particulier, peut influer sur le comportement d’achat, en faisant émerger des leaders d’opinion ou influenceurs. Ceux-ci sont reconnus pour leur visibilité, leur expertise sur une catégorie de produit ou leur capacité à communiquer. Dans le domaine du shopping, il est essentiel pour une entreprise de repérer ces influenceurs, pouvant être un relai majeur pour un produit. Dans l’exemple du cinéma, les commentaires de spectacteurs, agrégés (comme sur Allocine) sont à présent autant voire davantage décisifs que les notes des critiques. L’influenceur peut donc à la fois être le critique, mais également l’internaute ayant pris la peine de rédiger une longue chronique du film qu’il vient de voir, et mise en avant car ayant obtenu des votes positifs par ses pairs.

Les leaders d’opinion sont spécialisés et ont des habitudes ou rituels d’exposition aux médias, qu’un responsable marketing peut identifier et cibler.

Les tribus

Michel Maffesoli développe la notion de tribus : de petits groupes composés de membres ayant de très fréquentes interractions, partageant des caractéristiques communes, et écoutant les mêmes leaders d’opinion. Plusieurs tribus peuvent coexister sans se cotoyer, et certains individus peuvent appartenir à plusieurs tribus à la fois.

La famille

Aussi, le comportement d’un consommateur peut être influencé par différents membres de sa famille, notamment sa famille nucléaire (famille rapprochée). On pense par exemple à l’achat de la première voiture ou du premier appartement, pour lesquels l’avis des parents sera primordiale. Au sein du groupe familial, l’individu acquiert des codes et représentations vis-à-vis de la consommation et subit de façon plus ou moins consciente l’influence familial, y compris lorsqu’il a quitté la maison. Par exemple, les femmes adultes restent très influencées par les représentations et pratiques de leurs mères dans les domaines de la cuisine ou de l’entretien de la maison, y compris dans le choix des produits.

Néanmoins, lorsqu’un nouveau foyer se constitue (on parle de famille de procréation), les décisions d’achat changent et sont souvent le fruit d’un consentement entre les deux individus (par exemple le choix des vacances, voiture, appartement, lorsque le couple est constitué, est beaucoup moins influencé par la famille nucléaire de chaque membre). Lorsque le couple a des enfants, ceux-ci jouent également un rôle dans le choix du comportement de consommation.

Les facteurs personnels

L’acte de consommation est également affecté par des caractéristiques personnelles du consommateur, par exemple son âge, l’étape qu’il a atteint dans son cyclé de vie, son parcours professionnel, sa personnalité.

Les cycles de vie

Dominique Desjeux développe l’idée du cycle de vie : un produit ou un service consommé par un acteur évolue tout au long de la vie de celui-ci. Alimentation, vêtement, loisirs, finances,… Le cycle de vie repose sur différentes étapes de vie de l’individu (enfance, adolescence, début de l’âge adulte, âge adulte, troisième âge, etc…). Il est possible de repérer des passages d’un cycle à un autre et les changements qui les accompagnent. Des compagnies comme les assurances ou les marques de voiture seront très attentives à ces passages de relai dans les cycles de vie. Au-delà de l’âge objectif (et donc du cycle de vie correspondant), il faut aussi tenir compte de la personnalité du consommateur, qui a un âge subjectif c’est-à-dire le sentiment d’avoir un âge qui peut être différent de celui biologique (exemple : les adulescents).

La position économique

De même que son âge, la position économique d’un individu dans la société c’est-à-dire le métier qu’il exerce, peut être à l’origine de nombreux comportement d’achat. Le responsable marketing doit identifier les différentes catégories socioprofessionnelles concernant ses biens et services afin d’être en mesure de déterminer ce que le consommateur peut acheter (en fonction de son revenu, patrimoine, attitude vis-à-vis de l’endettement…).

La personnalité

L’aspect psychologique est également primordiale pour comprendre l’acte d’achat. Adaptabilité, sociabilité, autonomie, sont autant de concepts à incorporer. On considère que les marques reflètent également une personnalité. Un consommateur aura tendance à choisir une marque dont la personnalité colle à la sienne. Exemple : domination, confiance en soi, avec Audi.

Les ressorts psychologique motivant l’acte de consommation sont divers :

  • La motivation : certains besoins sont biologiques, d’autres engendrés par un inconfort (besoin de reconnaissance par exemple). Pour que l’action ait lieu, il faut un niveau d’intensité suffisant entraînant une motivation. Elle est essentielle et peut être analysée en termes d’intensité :  elle peut être plus ou moins forte. Freud stipule que la motivation est souvent inconsciente pour un individu. Lorsqu’un acteur consommateur désire un objet, il n’est pas toujours capable d’identifier les ressorts de ce désir (couleur, forme, poids, matière, etc). Une autre représentation connue est la pyramide de Maslow
  • La perception : lorsqu’un individu est motivé à agir, l’action qui en résulte est influencée par la perception de cet individu. En marketing, la perception du consommateur est plus importante que la réalité objective de la situation. Trois mécanismes interviennent dans la manière dont un individu perçoit une situation : l’attention sélective, la distorsion sélective et la rétention sélective. L’attention sélective est la capacité de traitement mental d’une personne face à une stimulation commerciale. On estime que celle-ci en reçoit plusieurs milliers par jour ! Il faut comprendre qu’un individu a plus de chance d’être attentif à un stimulus qui concerne ses besoins, qu’il s’attend déjà à rencontrer, et dont l’intensité est plus forte que la normale (exemple : on fera plus attention à une promotion sur un ordinateur qu’on cherche, en période de solde, avec un fort rabais). Le mot sélectif veut ici dire qu’il est difficile d’attirer l’attention de consommateurs, ceux-ci pouvant toujours choisir de maintenir leur attention sur un message plutôt qu’un autre. La distorsion sélective est le mécanisme qui pousse un individu à déformer une information afin que celle-ci corresponde à ses représentations (très visible lors de tests à l’aveugle par exemple). Enfin, la rétention sélective est le fait que l’individu oublie en grande partie ce qu’il apprend.
  • L’apprentissage : très ancré dans le parcours client, l’apprentissage est l’expérience que va retenir un consommateur de son acte d’achat, et déterminera ses actes de consommations suivants : un moment de vérité bien passé verra le renforcement c’est-à-dire la confirmation pour le consommateur que son choix est positif.  Le phénomène inverse mènera à la discrimination c’est-à-dire le fait, pour le consommateur, de rejeter systématiquement une marque suite à un moment de vérité mal passé.
  • Les émotions : la réponse d’un individu aux messages de marque n’est pas uniquement cognitive et rationnelle, elle est également émotionnelle.  Une marque peut générer chez ses clients de la fierté, de la confiance, de la méfiance, de l’appréhension…mais aussi de l’amusement, du dégoût, de l’émerveillement. Redbull a par exemple bien compris cet aspect émotionnel au travers de ses communications, en ciblant les sports extrême et l’excitation qu’ils impliquent. Des constructeurs comme Peugeot (Motion and Emotion) ancre même ce message dans leur stratégie globale. Ainsi, un tableau de bord peut susciter l’émotion en inspirant sécurité, fierté, modernité etc.

Ainsi, la compréhension du consommateur repose sur une multitude d’éléments dynamiques. Nous vous en avons exposé quelques uns. Pour aller plus loin, consultez nos articles sur le parcours client et l’expérience client.

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L’UX design: définition

Qu’est ce que l’UX design ?

L’UX design est une démarche pragmatique, multidisciplinaire, qui se focalise sur la résolution de problématiques. Elle est tournée vers l’innovation et s’applique dans tous les champs du digital. Elle est à la fois innovante, utile, esthétique, compréhensible, et se porte sur les détails tout en n’oubliant pas l’expérience dans sa globalité. L’UX design s’inspire très largement du design thinking. Ce dernier consiste à sélectionner, de façon itérative, une solution correspondant à un problème. Les nombreuses itérations permettent d’affiner et de tendre vers l’innovation et la durabilité de la solution retenue.

Une démarche UX design part des ressentis, pratiques et représentations d’un utilisateur du bien ou service proposé. Un « test utilisateur » étudie de façon dynamique ces différentes représentations.

L’UX design est une démarche qui ne repose pas sur l’idée de série (reproduction d’efforts indépendants les uns des autres). Schéma de JJ Garrett :

Quelles sont les phases de l’UX design/design thinking ?

1°) L’idéation

Cette phase est celle où les idées commencent à prendre forme. Si le prototype ou la première proposition correspond à la MVP, l’idéation se rapproche, elle, davantage du croquis.

L’idéation consiste à dessiner une ébauche de solution à un problème défini. Elle part de l’existant (problématique, profils de ses utilisateurs, objectifs évoqués lors du brief, etc) afin de décrire un MVP. L’idéation est une phase plutôt quantitative que qualitative : il ne s’agit non pas de déceler LA bonne idée, mais de se constituer un panel varié d’idées différentes, par le biais d’un brainstorming. Ainsi, la créativité et la convivialité sont de mise lors de cette étape.

2°) Mesurer, construire, apprendre

C’est dans cette phase que peut intervenir les études (voir nos articles pour bien comprendre les différentes façon de mesurer)

3°) Livrer

L’UX design peut sembler assez abstrait dans ses premières phases. Les livrables peuvent être de diverses natures : personas, parcours client, maquettes, prototypes. Nous avons sélectionné un ensemble de livrable ici :

Exemple de livrables réalisés par Agalma: maquette et prototype



Voici un schéma résumant le MVP:

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Les études marketing: définition

La veille marketing implique une collecte d’informations vérifiées et rigoureuses, afin de comprendre et anticiper les évolutions du marché pour pouvoir s’adapter.

Les études marketing comprennent la recherche, le traitement, et l’analyse des informations et signaux faibles en vue de leur exploitation. Pour prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles, on peut réaliser des études qualitatives, quantitatives ou online.

Comprendre sa problématique

Il s’agit avant tout de bien délimiter la problématique stratégique de l’entreprise : mieux connaître les clients, explorer sa notoriété, benchmarker avec la concurrence, comprendre les attentes de ses utilisateurs… Parfois, il s’agit de comprendre le positionnement du produit : tests, acceptabilité du prix, performance des campagnes de communication…

En effet, il est important de formaliser son objectif et de savoir précisément ce qui est attendu avant d’entreprendre une étude marketing.

Quelle population étudier

Question fondamentale s’il en est, celle du panel d’individu que l’on souhaite questionner. Clients ? Prospects ? Collaborateurs ? Quel profil souhaite t’on étudier (catégories sociodémographiques). Qu’il s’agisse d’une population en quali, ou d’un échantillon en quanti, celui-ci doit-il être représentatif et si oui de quoi ? Le type d’études, le planning, et l’exécution de l’étude dépendront de ces problématiques clairement définie au préalable par l’entreprise. Un bon sondage est avant tout un bon échantillonnage.

Oui mais alors, quand doit-on choisir l’étude qualitative ?

Une étude qualitative est le plus souvent recommandée pour explorer les pratiques et représentations de son sujet d’études. On ne se contente pas de lui demander ce qu’il a fait…on étudie aussi ce qu’il ressent ! Elle consiste à collecter et analyser des éléments historiques, psychologiques, pour comprendre les motivations des individus. Elle ne sert pas à mesurer, elle sert à décrypter et comprendre. Elle s’impose pour :

  • Identifier des motivations et des attentes de clients
  • Comprendre l’image de marque d’un produit ou d’un service
  • Saisir des opportunités de marché
  • Hiérarchiser les critères relevant des choix du panel étudié
  • Tester des concepts et explorer
  • Etre craétif, cocréer

Les résultats d’une étude qualitative ne s’expriment pas avec des nombres mais avec des tendances et des recommandations. Elles sont un panorama des attitudes et profils de ses clients ou prospects. Pour comprendre un phénomène en profondeur, l’étude qualitatif répondra au pourquoi et au comment, qu’elle soit en groupe ou en entretien individuel.

L’étude quantitative

Basée sur un questionnaire, passée par téléphone, courrier, web ou en direct, elle s’appuie sur des résultats chiffrés. Elle sert à évaluer un produit ou un service, à pondérer des critères, à mesurer. Aussi, les problématiques brassées sont vastes :

  • Recenser des habitudes
  • Mesurer un degré de satisfaction
  • Evaluer des atouts ou des faiblesses d’un produit/service
  • Estimer une demande
  • Créer une typologie

Ainsi, le questionnaire est une étape fondamentale permettant d’échantillonner avec parcimonie sa population. Les questions fermées permettent, par le biais d’un traitement statistique (le plus souvent Khi2) de déceler des variables et le degré de liaison entre elles. Le questionnaire permet d’obtenir des résultats chiffrés. Avant de le commencer, il convient de définir avec précision la population ciblée et les informations à reccueillir.

L’étude online

Troisième type d’étude, l’étude online est à mi chemin entre le quali et le quanti. Sa souplesse permet de se tenir sur plusieurs jours voire semaines. Chaque sondé peut en effet se connecter à son rythme, développer ses réponses par écrit, poster des médias, élargir les champs de discussion. Les réponses peuvent ensuite faire l’objet d’un traitement sémantique, se rapprochant ainsi plus de l’analyse statistique. Des territoires peuvent apparaître, un champ lexical se dégager, autant d’informations précieuses pour une entreprise. Au total, ces « conversations » online sont donc ainsi à la fois du quali (par la richesse et la profondeur de l’information obtenue) que du quanti (en cas de réponses nombreuses, suite à un traitement).

Retrouvez nos articles sur les études:

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La segmentation

La segmentation marketing vise à quantifier et décrire des segments de consommateurs (qu’ils soient déjà acquis ou potentiellement acquis) sous différents angles (psychologie, comportement, etc). Voici des exemples de segmentation par Agalma:

Kamagra 100mg compresse https://kamagrasicuro.com/kamagra-100-mg-compresse/ in Italia

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Le parcours client: définition

Une représentation en 4 étapes

Le parcours client est une représentation des étapes et états qu’un clients ou une typologie de client, traverse dans une situation donnée. Ce parcours inclut différentes interactions avec l’expérience que procure l’entreprise, et fournit une visualisation dynamique de cette expérience. Il est en général réalisé sous forme de cartographie, et se décompose en différentes étapes :

  • La recherche, la planification, la budgétisation, tout ce qui est en amont de l’expérience
  • L’achat, le choix, le moment de vérité qui est la rencontre avec le bien ou service
  • L’usage du bien ou service, constituant l’expérience en elle-même
  • Le souvenir mobilisant les éléments permettant de se remémorer l’expérience passée

Ce parcours raconte une histoire impliquante pour le client, et est formé d’émotions positives ou négatives. Par exemple le process de la prise de commande d’un client, du paiement, de l’attente,…

Une cartographie dynamique

La cartographie identifie les différents points de contact entre le client et les acteurs du service proposés. Ces contacts peuvent être aussi bien tangibles (en magasin, face à un vendeur) que virtuels (passage de commande sur internet). Des workshops collaboratifs réunissant acteurs de l’entreprise et clients permettent de dresser ce parcours client.  Il fournit des grilles de lecture qualitatives de l’expérience ressentie et vécue par un client.

La carte obtenue permet d’identifier les problèmes, les moments de vérités (moments d’interactions privilégiés) et les opportunités pour innover.

Exemple de parcours client:

Un parcours client réussi fournit une multitude de détails, car c’est là que se cachent les opportunités. Cette représentation visuelle va représenter une trame permettant de comprendre les moments de vérité. Ils sont constitués d’une ou plusieurs étapes du parcours, et sont des enjeux car ils focalisent le souvenir du client vis-à-vis de l’expérience. Ils sont souvent liés à des personas et des courbes de satisfaction. Un moment de vérité dans l’assurance par exemple peut être la gestion d’un sinistre.

En résumé, le parcours client est un outil puissant de visualisation de moments de vérités, interactions, focus d’un client/user vis-à-vis de vos services. Intégré à une bonne R&D et à un service marketing efficient, il peut révolutionner la gestion de l’expérience client d’une entreprise.

Nos parcours clients :

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Transformation digitale : introduction aux enjeux

L’internet of thing (objets connectés) , la réalité augmentée, les voitures autonome ou encore l’intelligence artificielle annoncent l’avènement d’une nouvelle ère.

La transformation digitale

Le digital s’est imposé depuis vingt ans, modifiant le quotidien des consommateurs et des entreprises. Les outil de recrutement, la logistique, les études data…autant de domaines pour lesquels il est au cœur de la stratégie d’entreprise. Ceux qui pensent que la transformation digitale n’impacte pas leur champ de compétence et n’est qu’affaire de « professionnel du digital » se trompent lourdement. Il existe ainsi une méconnaissance des enjeux de la stratégie digitale.

Le baromètre de la transformation digitale de la Computer Sciences coporation révélait en 2014 qu’une entreprise sur deux avouait ne pas avoir de stratégie digitale.

Or la stratégie digitale doit précisément répondre aux mutations liée à cette nouvelle ère.

Comment aborder la stratégie digitale ?

Comment entreprendre ? Quelles sont les menaces et les opportunités ? La première réponse qui vient est l’audit. Refondre entièrement la stratégie d’entreprise est parfois nécessaire. Un audit des ressources humaines et techniques impliquent l’étude qualitative c’est-à-dire l’interrogation de chacun sur son poste afin d’optimiser la productivité et de l’adapter aux nouveaux outils à  même de générer de la data. Car c’est bien un point clé : à présent, l’entreprise possède l’information sur son activité. Chaque geste, chaque prestation, peut être tracée, enregistrée, et fournir un gigantesque pool de data qu’il convient d’exploiter. La disruption est le concept-clé : refondre complètement la stratégie d’entreprise, pivoter au bon moment.

Préparer ses équipes

Rassembler ses équipes autour de ce qui semble être un challenge, est une épreuve ! Selon le CSC, quand 70% des entreprises ont mis en place un RSE, seules 54% d’entre elles ont mis en place des dispositifs dédiés (2015). Transformer oui, mais surtout former, en s’appuyant sur ses ressources humaines. Le temps de formation étant incompressible, il s’agit évidemment d’un investissement, un pari sur le futur pour ceux qui s’engagent sur la voie de la transformation digitale. Pour recruter, il est parfois nécessaire de faire appel à des cabinets spécialisés, afin de trouver son futur CTO ou CDO.

Les grands groupes et leur lenteur ont un déficit de temps face à l’agilité possible des petits acteurs. Les projets digitaux doivent s’appuyer sur de nouveaux outils (slack, podio, asana, trello…) concurrençant directement les CRM internes. Les chaînes de décision sont raccourcis, un nouveau vocabulaire issu du monde de la startup s’impose, le backlog et le scrum remplacement le traditionnel projet, et c’est…tant mieux !

Les questions à se poser  pour amorcer la transformation digitale sont les suivantes :

  • Comment réaliser mon audit
  • Comment faire évoluer les métiers existants
  • Quels nouveaux outils puis je utiliser
  • Comment former, impliquer, faire progresser les équipes
  • Quid de la disruption

L’humain est au cœur de la transformation digitale

Pour réaliser un audit, il faut avant tout vérifier l’activité digitale de ses équipes RH en premier lieu. Seule une sensibilisation suffisante aux nouvelles technologie sera la garante de recrutement en phase avec le projet de transformation.

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Satisfaction et Fidélisation.

Une approche qualitative par analyse lexicale automatisée.

Introduction

La satisfaction et la fidélisation sont aujourd’hui au-cœur de la stratégie des entreprises. L’enjeu économique est de taille : en 2009 une étude internationale réalisée par Genesys montrait que le coût global d’une relation client défaillante s’élevait en France à 9,5 milliards de dollars par an ! Ecouter le consommateur, décrypter ses opinions, comprendre et analyser ses sentiments, évaluer ses exigences, identifier les signaux faibles…

Ce sont-là des impératifs qui s’imposent avec force aux dirigeants désireux de manager au-mieux la relation client. Satisfaire le client et le fidéliser passe par la maîtrise d’un très large spectre de données, et tout particulièrement les données qualitatives dont la valeur de signification est élevée : corpus d’études (entretiens, focus groups, bulletin boards…), e-mails de réclamation, conversations enregistrées avec les centres d’appels, échanges sur les réseaux sociaux (Twitter, Facebook…), avis de consommateurs, discussions sur les blogs et les forums, etc. Le volume toujours croissant de ces données nécessite plus que jamais des solutions d’analyse performantes, tant au plan des techniques et des outils mis en œuvre que des moyens humains mobilisés.

Comment rendre ces données intelligibles ? Comment accéder à une intelligence des contenus pertinents, susceptible d’éclairer efficacement les décisions à prendre et les actions à mener ? En réponse à ces préoccupations, Agalma propose une offre inédite qui conjugue puissance de traitement des données qualitatives et analyse experte des significations et des contenus.

Présentation générale.

Schématiquement la solution proposée par Agalma s’articule sur deux étapes successives et complémentaires :

1. L’exploration statistique => Analyse lexicale automatisée permettant de déterminer, classer et pondérer les différents « objets » autour desquels se structure le corpus, et de dégager les différents « bassins sémantiques » qui le composent (De quoi parle-t-on ?)

2. L’Interprétation qualitative => Analyse en profondeur des verbatims statistiquement significatifs afin de produire une synthèse maîtrisée des contenus les plus pertinents et fournir des recommandations opérationnelles sur les actions à entreprendre (Quel sens cela a-t-il ? Et que faut-il en conclure ?). C’est une solution multi canal, susceptible de traiter toutes les données qualitatives dès-lors qu’elles sont appréhendées dans leur contexte de production et constituent des corpus cohérents et homogènes :

– Les informations récoltées par les services internes de l’entreprise : courriers, transcription d’appels téléphoniques, emails de réclamation, formulaires de contact…

– Les données d’études : réponses à des questions ouvertes, transcription d’entretiens, de focus groups, de bulletin boards…

– Les données issues d’un web crawling : avis, commentaires, blogs, forums, réseaux sociaux…

b) La Classification Ascendante permet d’avoir une lecture détaillée de l’articulation des thèmes et des sous-thèmes au-sein de chaque bassin. A titre d’exemple, la figure ci-contre montre comment B3 se structure autours de trois thématiques majeures : a) « la qualité » du « service client » et « la rapidité » de « la prise en charge ». b) « la compétence », « l’accueil » et « l’écoute » dont fait preuve « le personnel » en « agence ». c) « l’efficacité » dans la gestion des « sinistres », associée aux dimensions de « conseils » et de « disponibilité ».

c) L’Analyse Factorielle suggère une image synthétique des territoires annexés par les mots les plus significatifs du corpus (cf. Figure 3). Schématiquement, la cartographie de cet univers oppose globalement : – sur l’axe 1 des discours plutôt négatifs (à droite), à des discours plutôt positifs ou neutres (à gauche), – sur l’axe 2 des motifs de satisfaction / insatisfaction plutôt liés à l’offre elle-même (en haut) à des motifs plutôt liés à la relation avec la compagnie (en bas).


d) Les réseaux de mots permettent d’avoir une lecture complémentaire des distances entre un mot particulier et ceux qui lui sont significativement associés. Par exemple, la figure 4 montre comment s’organise le discours autour du mot « satisfait ». On observe ainsi très clairement la forte prégnance de « l’agence » dans la détermination de la satisfaction, et les valeurs de « conseils » et de « disponibilité » qui lui sont associées, et notamment en-cas de « sinistre ». Cette satisfaction tend également à s’exprimer dans la perception d’un « prix » jugé raisonnable, compte tenu de la « prise en charge » plutôt « bonne », des « remboursements » ou des « interventions » plutôt « rapides », de « l’accueil » plutôt « excellent », etc.

L’analyse en profondeur.

Toutes ces fonctionnalités permettent d’obtenir une grande intelligibilité des données ; elles s’associent conjointement pour proposer une mise en ordre statistiquement signifiante des verbatims, afin d’en préparer l’analyse raisonnée (restreinte aux verbatims significatifs). Sous cet angle, notre approche se distingue clairement des protocoles d’analyse sémantiques classiques, qui reposent exclusivement sur des calculs de cooccurrences linguistiques considérées indépendamment de leur contexte d’expression (les verbatims). Ces contextes sont pourtant déterminants ; ce sont eux qui justifient la présence ou l’absence des mots analysés ! Bien plus que des cooccurrences linguistiques, c’est donc une réorganisation et une hiérarchisation statistiquement pertinentes des verbatims que notre approche vise à restituer. Appliquée à des corpus de très grande taille, elle permet d’en comprendre la structure interne et d’en saisir les éléments les plus importants. Elle amorce ainsi de manière objective l’analyse en profondeur des verbatims recueillis.

Ces contextes sont pourtant déterminants ; ce sont eux qui justifient la présence ou l’absence des mots analysés ! Bien plus que des cooccurrences linguistiques, c’est donc une réorganisation et une hiérarchisation statistiquement pertinentes des verbatims que notre approche vise à restituer. Appliquée à des corpus de très grande taille, elle permet d’en comprendre la structure interne et d’en saisir les éléments les plus importants. Elle amorce ainsi de manière objective l’analyse en profondeur des verbatims recueillis.

Note. Le succès de l’analyse lexicale dépend étroitement de la cohérence et de la qualité textuelle du corpus. Aussi la fiabilité des résultats passe-t-elle par un travail préalable de stabilisation linguistique : suppression des scories, effacement du hors texte, correction orthographique et grammatical, etc. Cette phase de « nettoyage » réalisée manuellement par l’analyste est particulièrement nécessaire lorsqu’il s’agit de données brutes récoltées sur le Web (commentaires, posts, messages…) Aussi veillons-nous chez Agalma à préparer nos corpus selon une règle de propreté intransigeante ; c’est pour nous la garantie d’une analyse riche et fiable !

Cette analyse en profondeur constitue précisément la seconde étape de notre approche ; c’est une phase d’analyse purement qualitative qui fait appel à l’intuitivité et à l’expertise du consultant. Menée chez Agalma par des qualitativistes experts, elle permet d’accéder véritablement à une intelligence maîtrisée du discours client :

– identification des forces et faiblesses de la relation client,

– hiérarchisation qualitative des critères de satisfaction et d’insatisfaction,

– mise au jour des perceptions et des représentations appliquées à l’offre, aux produits et aux services,

– réactualisation de l’image et de la réputation,

– élaboration d’une typologie des comportements et des attitudes. Conclusion. C’est dans cette intelligence maîtrisée du discours client qui réside la force de notre approche. Issus du croisement entre un outil informatique puissant et une expertise qualitative de haut niveau, nos résultats fournissent aux managers les moyens de piloter la stratégie de l’entreprise en identifiant, canal par canal, les infléchissements à opérer ou les actions correctives à mettre en place, tant en matière de communication que de marketing, de CRM ou d’animations commerciales.

Conduite à intervalle régulier, dans une perspective d’écoute en continu du client ou de veille concurrentielle, cette approche se révèle particulièrement performante pour suivre dans la durée l’évolution des opinions, percevoir les changements, identifier les signaux faibles…

Et au-delà pour manager la satisfaction et la fidélisation des consommateurs ! Pour une présentation détaillée de cette approche, nous vous invitons à prendre contact avec nous.

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